企業は社会的課題への対処方法をいかに再考すべきか

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キーポイント 

• アクサIMの見解では、社会的課題を適切に管理していない企業は財務メトリック（測定基準）で影響を受ける可能性があるが、多様な社会的要因を特定・測定することは困難である。
• 当社では、進捗度の追跡を目的とした堅実なデータの確立方法に関するチェックリストを策定し、投資家が注視を検討すべき課題のいくつかを説明する。
• 人的資本の優れた管理は企業が将来の危機に備え、職場における精神衛生問題からの損害予防に役立つと考えられる。

地球が直面する課題により、環境が長年にわたり「環境、社会、ガバナンス（ESG）」の最前線を占めてきました。一方、ガバナンスは、確固たる経営陣による監督の必要性が指摘される課題が続いたことで、厳格化されています。¹

そのため、社会的課題は後回しになりました。社会的課題は定義が困難であり、報告プロセスは発行者にとって依然として不明瞭です。しかしながら、社会的課題が企業の成功に中核的な役割を担っているため、企業は自社の意思決定および戦略的思考にこれを統合する方法を精査する動きが高まっています。労働者の権利からサプライチェーン管理まで、社会的課題の適切な管理を怠ったことによる余波が企業の評判を損ない、財務メトリックに打撃を与えた場合、当社のお客様の投資に直接影響をおよぼす可能性があると考えます。

本稿では、まず社会的側面を分析することの複雑性をひも解き、進捗度の測定と文書化およびシニアレベルでの責任の策定に最も有効な方法を探ります。第二に、世界やコミュニティが直面する課題を反映する目的で、現在使用されているメトリックに対してどの種の進歩を企業に期待できる可能性があるかを議論します。

社会的要因を測定する上での複雑性

ESG要因を測定するには堅実で反復可能な採点システムを使用し、企業に改善を証明するよう迫るような方式を開発する必要があります。企業レベルで一般に使用される社会的要因のメトリックはまた、別の課題に直面しています。それは、時に予測不能な要因のせいで絶えず進展し、複雑かつ変わりゆく問題の性質を把握する必要があることです。また、未加工のデータからは、起こりうる結果や余波が判明しないことがあります。ある時点である状況を反映する数値の改善は、決定事項が長期にわたりどのような影響を及ぼすかを曖昧にすることがあります。

ディープメトリックの必要性

社会的要因の測定は、目的と対照することで最も明確になると当社は考えます。短期的な利益の最適化を盲目的に追求することよりも、一定の価値を守ることが、近年の社会における主な変化のひとつとなっています。企業では慈善イニシアチブ以外に、どのように社会に貢献できるかについて考える必要が出てきました。自社製品のアクセス度の向上を例に取ると、求めやすい価格の検討から、ニーズが多く満たされていない地域での頒布まで、選択の幅があります。そのような面で貢献する企業は、評判だけでなく究極的に資本流入面でも、高い見返りを受ける可能性があります。しかしながら、こういった目標達成のために設定されたターゲットには、社会的パフォーマンスの進捗度を長期的にわたり効果的に測定・改善し、インプット、アウトプット、潜在的リスクを監視するための「ディープメトリック」が必要です。

当社の見解では、これらのメトリックは、以下の点をカバーしているべきです。

• 因果関係を示す論理を示し、結果の連鎖を定義する必要があります。ここから結果を生むと期待される対策の実施方式の詳細が生まれます。目標のアウトプットや成果だけでなく最終結果をも生み出すのに必要な主要インプットは長期にわたり継続すべきで、特定の時期に市場や社会の特定の需要を満たすだけのものであってはなりません。

• 社会的背景の中で、企業がどのような立場にあるかに関する枠組みを策定します。慈善活動を通じてにせよ、売上高を生み出す手段を通じてにせよ、企業が社会的価値の実現に適応できることは、複数の危機が証明しています。新たな経済危機が到来した場合、適切に設定された目的は、企業がミッションからの逸脱や、自社目標に妥協を強いる可能性のある短期対応策の追求回避に役立てることができると当社は考えます。

• 結果責任を負うべきで、特に取締役会レベルでそうです。指名された1名の取締役、委員会または取締役会全体がプログラムおよびその影響に対する結果責任を負うべきです。これは長期的な価値を達成できる戦略の形成に役立つはずです。

明確な責任の所在

企業の取締役会は、意思決定に誰が責任を負うかを決定する責任があります。ただし取締役会による効果的な監督には、戦略的意思決定とリスク評価を含めた経営判断に社会的課題をどのように組み入れるかについて、一定水準の理解が必要です。

アーンスト・アンド・ヤング社では2021年2月と3月に上場企業400社の取締役に対してアンケートを実施し、ESGに関する展望、慣行、予想内容を調査しました。そして、次のように結論付けています。「大半の取締役はESGを戦略的機会というよりコンプライアンスの課題として対応しており、環境・社会的要因に関する株主の期待を理解しているかどうか、自信をもっていません」

同報告によれば、会社が直面している社会的課題の重要性に関する取締役自身の理解について57％が「非常に自信がある」と回答していますが、これはガバナンス面における理解の水準83％をはるかに下回り、企業が自社事業にとって何が実際に重要であるのかを見極める方法について、疑問を投げかけています。

このように何が最も重要であるか理解しているかどうかに対する自信の欠如は、これらの社会的課題の総合的な監督に反映している可能性があります。職場における多様性、平等、インクルージョンの監督を例にとると、回答者の43％が取締役会全体で対処する計画があり、次に報酬委員会（27％）、指名およびガバナンス委員会（19％）、その他取締役会レベルの委員会（5％）、監査委員会（1％）と続き、6％が取締役会は監督していないと回答しています。

ここでは企業の構造に不備があるわけではありませんが、回答が報酬委員会から監査委員会まで広い範囲にわたったことは、社会的課題に関する取締役会の監督の信用性および専門知見の所在に関して疑問を投げかけます。取締役のクロススキルは実際にありますが、責任をこのように分割した場合、企業が事前設定された目標に対してどれだけ達成したか、および不具合の際に誰が責任を負うのかに関する報告に影響を与える可能性があります。そして今度はそれが、実際に何を実行する必要があるのかに関して混乱を呼ぶかも知れません。

当社の見解では、一貫したアプローチがなければ取締役会および役員に直接マイナスの影響を与える可能性があります。アクサ IM も含めた投資家間でESGに関して実際に取締役会の監督があるという期待が高まっていることで、遅れを取った企業はESG問題における「反対票」運動や、ますます多くの株主提案に見舞われる可能性があります。

社会的側面において、リスクと潜在的な問題を取締役会の監督下に置くことは、企業に大いに有利に働くと当社は考えます。取締役会レベルで良好に機能するガバナンスによるプラスの影響に言及する前に、これらのリスクが実際のものとなった場合、負担を軽減し対応を強化できます。

社会的メトリックの改善

社会的課題における経営陣への圧力は、宣言された環境関連目標に行動が伴わないグリーンウォッシングと同様の「ソーシャルウォッシング」のリスクを増大させました。このソーシャルウォッシング要因は時として検知されないことがあり、定量化できる社会的メトリックへの緊急の需要に対応するべく設計されたデータセットにより、リスクが悪化した可能性があります。言い換えれば、データは言葉の上では合致するべく仕立てられているかも知れませんが、従業員が直面している課題や、企業活動の影響を受けている社会の一部が直面している現在の課題に対応していない可能性があります。

ケーススタディ：従業員の満足度を測定する

社会面での進捗度を測るのに最も一般的な方法のひとつが、従業員の満足度調査です。アンケート調査では企業の労働者に関する貴重な情報を入手し、効率を向上させる方法を特定できます。したがって、この満足度調査が長期的に従業員を定着させる目的で使用されることがあります。適正に設計されていれば、調査は労働者のインプットを活かし、必要に応じて苦情を述べる機会ももたらします。労働者の意見が本当に聞いてもらえると感じさせることもできます。従業員アンケートは実際には、行動に影響するための媒介役となるため企業に有用なのです。ポジティブな結果はコミットメントを引き出す可能性があり、良くない回答は企業に反省を促します。

アンケート調査にももちろん欠陥があります。まず定期的に実施されない場合、アンケート調査はある時点での感想を捉えるため、近接誤差（または直近誤差）の影響を受けます。そして定期的に実施されると別の問題、つまり無関心につながります。従業員に年に数回アンケート調査を行うと効果は限定されます。なぜなら単に、進歩は短期間では目に見えないことがあるからです。

回答は機密保持に関する懸念の影響を受ける可能性もあります。その場合、より肯定的なフィードバック好まれる可能性があります。英国で2,209人を超える労働者を抱える労働組合会議（TUC）が2021年12月に行ったアンケート調査では、60％が現在または直近の職場で何らかの形の監視またはモニタリングの対象になったと思うと回答しましたが、これは2020年では53％でした。^{2 3}

アンケートは、従業員の参加とエンゲージメントを促進するための良い方法だと思われがちですが、単に数をこなすだけでは、必ずしも事態は好転しません。従業員が直面している真の課題を見つけることなく、アンケート完了時のデータをそのまま目標にするケースも見られます。ネガティブなフィードバックに対応するのではなく、従業員のエンゲージメントを高めることに重点を置いたターゲットは、おそらく改善プロセスの誤った部分に焦点を当てることになるでしょう。結論は非常に曖昧で、「模範的な雇用主」を応援したり、「一般的に仕事に行くのを楽しみにしている」と結論づけたりできます。しかし、当社は、大手企業が従業員調査の結果を肯定的に挙げながらも、労働組合つぶしに取り組んだり、非常に高い離職率に悩まされている例を目にしてきました。

従業員を高め、そして支える

このことは、アンケートなどのデータ収集だけでメトリックを定義することには無理があることを示唆しています。組織的変化やパフォーマンスを促進するような方法で社会的課題を改善することは、企業文化の大きな変化と密接に関連しています。焦点を絞った行動を開始することはより現実的で、そして既存のスキルや才能を活用できる補完的アプローチです。

ナイキは1990年代、東南アジアの労働搾取工場の利用で告発されました。同社の評判が深刻なダメージを受けたことは、当時のCEO、フィリップ・ナイト氏が以下のように語っています。「ナイキの製品は、奴隷的賃金、強制残業、恣意的な虐待の代名詞になっている」⁴

この種の問題の対処には2通りあります。コンプライアンスプログラムを強化するか、トレーニング時間を増大させることであり、どちらも従来好評を得ており長期にわたり測定可能な方法です。しかし、ナイキは問題解決に別の方法を使用しました。トヨタの「トヨタウェイ」に類似したリーン生産方式（ムダを省いて合理的な生産を行うもの）です。⁵

考え方は、現場作業者に単一の反復作業よりも一まとまりの異なる作業を遂行するよう教えることで、品質管理や生産で必要な改善について意見の表明を奨励し、より高いスキルセットを与えて引き上げることでした。工場のいくつかは職場環境が「不適格」とされていたため、ナイキは一箇所一箇所を監査後、責任者を雇って変革に取りかかりました。リーン生産方式の採用が、賃金や労働時間などの労働基準におけるコンプライアンス非遵守の15％削減につながり、複数の国で工場における労働条件を全般に改善したことが調査⁶ で明らかになっています。

従業員の能力を引き上げ、自分の仕事が与えている影響を測ることができるようにすることにより、従業員は自分の仕事により意義を見出し、雇用主または顧客によって評価されていると感じるようになるのであり、最終的にはそれが才能ある人材の定着につながる可能性があります。当社の見解では、投資家は、リーン生産方式の導入を検討している企業に対し、開発計画と評価可能で有意の結果を求める必要があります。

将来の危機を先取りする

一定の状況、特に危機において、一部の雇用者は従業員やコミュニティへの支援の規模を拡大するべく歩み出ています。生活費が上昇する中、給与だけでは生活できないストレスの多い状況に置かれる労働者が増えています。

企業は、通常なら職場外の問題であるような案件に対する解決策を生み出すべく、ますます大きな圧力に直面しています。従業員を支援する方法は複数あり、このような困難な時勢を企業が進んで行く上での姿勢およびこれが事業に及ぼす余波は、新型コロナウイルス・パンデミック中および直後の事象と同様に、投資家から精査の対象となっています。

柔軟な勤務形態を支援し、様々な勤務パターンを管理するために何ができるかを計画し、何がなされたかを報告することが、最優先事項となるべきです。多数の従業員がエネルギーコストの上昇に追いつくために四苦八苦していると考えられ、一時的に自宅からのリモートワーク傾向が減少する可能性があります。従業員の通勤費を部分的または全面的に負担することでより頻繁に通勤できるようにすることは、従業員の経済的安定にプラスの影響を与える効果的な方法でありえます。昇給を求める従業員の数が増大する可能性には入念な管理が必要であり、当社では2023年の労働力全体におけるこれらのトレンドを密接にモニターする予定です。

本質的に、繊細なアプローチと潜在的な投資がリターンをもたらすと当社は考えます。従業員が経済的苦境にある場合、仕事に集中する能力に深く影響し、職場でのミスが増えるだけでなく、認知能力の低下につながる可能性があります。⁷

精神衛生面のサポート

精神衛生面でのケア、勤務の柔軟性、公平な賃金を企業戦略に組み込むことが現在、従業員にとってカギを握ります。デロイト会計事務所の最近の報告では、精神衛生の不適切な管理による英国の雇用主への費用は、欠勤、プレゼンティーズム、離職率などの要因を考慮すると、パンデミック初期以来、年間25％上昇したことが明らかになっています。⁸ これらの行動を促すものが何かを特定し、それに対処することが決定的でありえます。

企業は、従業員の感情的な安定をサポートする責任を取るべきだという期待が高まっています。これはいわゆる「大量離職時代」にあってはかなりの差別化要因になりえると当社は考えます。有害な企業文化と仕事に対する不安感から、2021年に米国でおよそ4,800万人が退職し⁹ 、英国の従業員の4人に1人が転職を希望し¹⁰ 、多くが「静かな退職」（事実上必要最低限の仕事だけをこなすこと）を選択するに至っています

企業は何も一からやり直す必要はありません。既存の策に2～3の調整を加えただけで、著しい改善をもたらすことができます。企業は例えば景気後退となりそうな状況で、報酬と実質生活費の間のギャップを測ることもできます。このような状況ではストレスのレベルが上がり、したがって職場での士気喪失のリスクも上がるからです。

企業はまた、不満や離職するまでの平均在職期間を計算することで、昇進機会を再評価することもできます。これは、企業が標的を絞った対策を用いて維持させたい従業員を特定する上で役立つ可能性があります。こういったことにトレーニング機会へのアクセスを含め、会社でさらに高い役職に付くための個人的能力成長を促すこともできます。

企業はさらに、リスクが高いグループの従業員のロケーションやプロフィールなど、どのようなカテゴリーに属するのかを理解することで、これらのグループに向けて適切なアプローチを見出せるように管理を強化することもできます。あらゆる従業員が、状況や圧力から同じように影響を受けているわけではないことを認識することは価値があると、当社は考えます。

企業は最終的に、社会的課題に対処するための様々なアプローチを探る必要があります。これに関する問いは急速に、しかも不確実な環境下で進展しています。このプロセスの管理には、取締役会レベルで責任の所在を明確にし、社会的課題について著しい専門知見をもつ人物を指名するなど、本当の意味での責任と順応性が必要です。